相關(guān)數據顯示，2009年中國網(wǎng)絡(luò )購物市場(chǎng)交易規模達2483.5億元，占社會(huì )消費品零售總額1.98%，同比增長(cháng)93.7%，2013年網(wǎng)購交易規模有望突破1萬(wàn)億元，通過(guò)以上的數據，可以清晰的看到消費習慣的變化，消費者更希望通過(guò)電子商務(wù)的形式完成購物，而不是傳統的走店模式。面對這樣的趨勢，暖氣片廠(chǎng)家該如何應對呢？這是我們整個(gè)行業(yè)都需要認真考慮的事情。
通過(guò)分析，提出如下觀(guān)點(diǎn)，希望為行業(yè)的快速發(fā)展起到拋磚引玉的作用。
觀(guān)點(diǎn)一：暖氣片廠(chǎng)家進(jìn)入電子商務(wù)的趨勢是的，否則有可能是品牌的消失。
觀(guān)點(diǎn)二：電子商務(wù)有多種形式，企業(yè)根據自己的現狀有選擇的側重于不同的方面。
觀(guān)點(diǎn)三：大部分暖氣片廠(chǎng)家建議找專(zhuān)業(yè)的第三方代運維自己的電子商務(wù)。有專(zhuān)業(yè)能力的企業(yè)可以自己組建電商團隊。
觀(guān)點(diǎn)四：廠(chǎng)家的電商之路要考慮好本地化服務(wù)如何落地的問(wèn)題。該問(wèn)題是制約暖氣片廠(chǎng)家電商的。所以，整合行業(yè)資源重要。
觀(guān)點(diǎn)五：電商時(shí)代，產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化，所以，優(yōu)化的流程、良好的購物體驗等等非產(chǎn)品類(lèi)的服務(wù)會(huì )成為競爭的主戰場(chǎng)。
觀(guān)點(diǎn)六：電商時(shí)代，品牌越來(lái)越集中的趨勢會(huì )加快，快魚(yú)吃慢魚(yú)的情況比以往更為激烈。
數據統計，在2012年中國消費類(lèi)企業(yè)中，已有大部分企業(yè)開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò )零售業(yè)務(wù)。2013年對電商來(lái)說(shuō)注定是不平靜的一年，電商以往價(jià)格戰博取眼球的競爭模式正在由于行業(yè)的發(fā)展而發(fā)生重大變化，即電商行業(yè)的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈在形成中。
何為“生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈”
所謂電商的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈可以簡(jiǎn)單理解為整合上下游產(chǎn)業(yè)，為電商的核心業(yè)務(wù)服務(wù)；B2C型電商本質(zhì)上是零售的一種，與線(xiàn)下零售業(yè)相比，其業(yè)務(wù)環(huán)節、涉及的行業(yè)要復雜的多，上下游產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)際上都是電商整體業(yè)務(wù)環(huán)節的一部分，任何一個(gè)環(huán)節缺失都會(huì )造成整體業(yè)務(wù)環(huán)節的低效率和成本偏高，這是現在電商行業(yè)混亂的本質(zhì)原因；從企業(yè)運營(yíng)的角度劃分，可以將電商的整個(gè)生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈劃分為三部分，一是上游產(chǎn)業(yè)鏈，即供應商資源、市場(chǎng)推廣，電商的主要貨源來(lái)自于各類(lèi)供應商，對于綜合類(lèi)電商企業(yè)來(lái)講供應商數量數以萬(wàn)計，產(chǎn)品SKU數達到幾百萬(wàn)，對他們的有效管理直接影響到商品資源的豐富和質(zhì)量，尤其是開(kāi)放平臺，前期資源積累帶來(lái)的供應商管理混亂和資質(zhì)差問(wèn)題是電商企業(yè)整合上游資源大的困境之一；市場(chǎng)推廣是企業(yè)費用支出中很大的一部分，個(gè)別電商企業(yè)的市場(chǎng)推廣費用占其銷(xiāo)售額的20%-25%，特別是2010年起，整個(gè)廣告行業(yè)掀起漲價(jià)潮，平均漲幅在20%-30%，成為企業(yè)的重大負擔；電商生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的模式中，供應商資源實(shí)現了上游化、精簡(jiǎn)化，電商多與生產(chǎn)廠(chǎng)商合作，結束了多家供應商供應同一品牌的混亂局面；二是中游產(chǎn)業(yè)鏈，即企業(yè)內部運營(yíng)管理，電商的發(fā)展還處于行業(yè)生命周期中的成長(cháng)期，這一階段的重要特征就是以企業(yè)運營(yíng)為中心，流程和機制以適應短期運營(yíng)為特點(diǎn)，長(cháng)期有效地解決措施不完善，企業(yè)內部管理更多的是粗放式的，各項決策缺乏數據依據，企業(yè)內部各部門(mén)之間溝通、協(xié)調的成本高，效率低，造成各環(huán)節的風(fēng)險不斷傳遞，成本節約無(wú)法實(shí)施；三是下游產(chǎn)業(yè)鏈，即銷(xiāo)售中后端的服務(wù)職能，主要涉及的就是倉儲、物流體系，支付體系，售后服務(wù)體系等，以及由此衍生出的企業(yè)多元化發(fā)展路徑下跨行業(yè)戰略，在國內基礎設施不健全的背景下，很多電商企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始自建物流、支付體系，如京東、凡客、當當、等都有自營(yíng)配送團隊，淘寶、京東有自己的支付體系，京東更是自建了超千人的售后客服團隊，實(shí)現24時(shí)全天候無(wú)間斷服務(wù)；在未來(lái)的發(fā)展中，電商的競爭將更多的集中于服務(wù)的競爭，在產(chǎn)品同質(zhì)化的條件下，價(jià)格對消費者購物行為的影響將大大低于服務(wù)質(zhì)量的影響。綜合來(lái)講，電商生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈就是實(shí)現了產(chǎn)品渠道上優(yōu)化，市場(chǎng)推廣自主化、品牌化，內部管理精細化，服務(wù)職能體系健全化、便捷化。
打造生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈
在電商企業(yè)打造生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)背景下，對不同的產(chǎn)業(yè)鏈條要采取差異化措施：
在上游產(chǎn)業(yè)鏈條的管理上，要實(shí)現渠道上游化和供應商資源管理的規范化、共享化，品牌的市場(chǎng)化；要改善供應商多而不精的局面就要淘汰各類(lèi)代理商，實(shí)現與生產(chǎn)商或者一級代理商直接合作，在電商企業(yè)和供應商之間建立開(kāi)放平臺，共享庫存、產(chǎn)品信息等資源，一方面可以降低庫存的成本，另一方面可以加速庫存的周轉，保證產(chǎn)品供應，在電商普遍實(shí)行區域化管理的方法下，供應商對多地產(chǎn)品的同時(shí)供應，降低了電商運營(yíng)成本和多地備貨的運營(yíng)需求，生產(chǎn)廠(chǎng)商也可以更好地安排企業(yè)的生產(chǎn)周期；渠道上游化符合供應商和電商企業(yè)的共同利益，在電子商務(wù)成為銷(xiāo)售的一種重要路徑后，任何一家廠(chǎng)商都不可能完全與電商行業(yè)相隔絕，合作對于大多數企業(yè)來(lái)講要比自建電商平臺成本低得多；另外，隨著(zhù)電商企業(yè)自有品牌模式的建立，市場(chǎng)推廣方面的模式將發(fā)生改變，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)階段市場(chǎng)投入是不可避免的，但不意味著(zhù)可以忽略，電商企業(yè)要在對自身產(chǎn)品和消費者深度的數據發(fā)掘中發(fā)現適合的營(yíng)銷(xiāo)推廣方式，并建立自己強大的營(yíng)銷(xiāo)策劃團隊；在行業(yè)逐步成熟后，品牌的影響力將超過(guò)單純的營(yíng)銷(xiāo)手段，所以在任何階段所造良好的品牌形象都是的。
中游產(chǎn)業(yè)鏈的管理是為復雜的，因為涉及到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)甚至涉及到組織結構的重大變革，所謂精細化管理不僅僅是簡(jiǎn)單的成本節約，而是在現有基礎條件約束下的一種長(cháng)效解決機制，更合理的劃分運營(yíng)結構、職能結構，更精細化的分工和協(xié)調機制，在流程再造的基礎上配置部門(mén)和職能，近日，整個(gè)阿里集團的機構重置，讓人看到的更多是細化的職能和不同職能之間的協(xié)作，在滿(mǎn)足電商企業(yè)本身的需求外還可以作為一種產(chǎn)品對外服務(wù)，企業(yè)的任何一個(gè)事業(yè)部都變成了一個(gè)自負盈虧的“子公司”；實(shí)現精細化管理需要強大的數據支持，需要對各部門(mén)的效率、行業(yè)趨勢、消費者的行為做出準確的分析，電商企業(yè)可以采取“事業(yè)部制”的方法，對幾大重要的運營(yíng)部門(mén)如市場(chǎng)部、采銷(xiāo)部、物流部、客戶(hù)服務(wù)部、金融部做出嚴格的分工，彼此之間的業(yè)務(wù)往來(lái)按照對外服務(wù)的方式計算成本費用，這樣每一個(gè)部門(mén)在考核機制上都將成為“自負盈虧”的“子公司”，不同部門(mén)之間服務(wù)的功能將得到大的發(fā)掘。
下游產(chǎn)業(yè)鏈是具戰略?xún)r(jià)值的部分，電商除了產(chǎn)品銷(xiāo)售外，服務(wù)也將成為一種商品，雖然“價(jià)格戰”依然是競爭的核心方法，但服務(wù)的戰略地位愈加明顯，消費者對物流速度、支付便捷性、售后的時(shí)效性、服務(wù)完整性等的需求都在提升，而且以這些服務(wù)為基礎可以將企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍外延，如支付寶就成為第三方支付方式中為重要的一種，是阿里集團利潤的重要來(lái)源，也成為其業(yè)務(wù)擴展的基礎；
打造有效的下游產(chǎn)業(yè)鏈，要以成本收益為基礎，圍繞客戶(hù)服務(wù)而不是產(chǎn)品銷(xiāo)售，將影響購物體驗的各業(yè)務(wù)環(huán)節融入到不同的體系中管理，建立支持銷(xiāo)售的幾大體系，即物流、支付、售后、客服等體系，物流體系在于自建物流與使用第三方物流之間的權衡，在主要的區域建立自營(yíng)配送，保證配送的時(shí)效性和良好的服務(wù)；擴展支付體系好以并購的模式參與，因為央行對非金融企業(yè)的支付管制趨于嚴格，自主開(kāi)發(fā)的成本、風(fēng)險較高，即使無(wú)法在支付領(lǐng)域擴展自身業(yè)務(wù)，也需要同某一支付平臺建立戰略合作關(guān)系，以爭取差異化的特性和更低的費率；售后、客服是直接面對消費者的部門(mén)，一方面要保證服務(wù)通道的暢通，另一方面要切實(shí)的解決客戶(hù)的問(wèn)題，在自身可承擔的風(fēng)險范圍內將客戶(hù)的問(wèn)題內部化;在保持各部門(mén)獨立的情況下，要強化各部門(mén)的配合，尤其是客服、售后和物流部門(mén)，這樣才能將客戶(hù)的問(wèn)題在短的時(shí)間內以有效的方式解決。
生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈下?tīng)I銷(xiāo)模式的變革
伴隨電商生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的形成，電商行業(yè)內各種運營(yíng)機制也會(huì )發(fā)生相應的變化，從網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的角度看，生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈將打破“價(jià)格戰”的模式，營(yíng)銷(xiāo)方法將趨向于良性循環(huán)，即以品牌營(yíng)銷(xiāo)和效果營(yíng)銷(xiāo)為主體的手段，將變?yōu)槠放谱灾魈攸c(diǎn)下?tīng)I銷(xiāo)投入的弱化，消費者對企業(yè)建立起較高的忠誠度，各種促銷(xiāo)機制對消費者購物的影響降低，銷(xiāo)售更多的來(lái)源于重復購買(mǎi)；目前所使用的常規營(yíng)銷(xiāo)方式，如媒體推廣、門(mén)戶(hù)合作、聯(lián)盟推廣等在內容上會(huì )側重于自身服務(wù)功能的營(yíng)銷(xiāo)，手段上的變更不會(huì )太明顯，只是方法會(huì )更豐富，以更貼近用戶(hù)的方式營(yíng)銷(xiāo)，將流量吸引到網(wǎng)站，實(shí)現轉化后，通過(guò)優(yōu)越、完善的服務(wù)培養客戶(hù)忠誠度，推廣手段將不再集中于大規模促銷(xiāo)，此時(shí)的ROI趨向于臨界值，也就是經(jīng)濟學(xué)中所講的邊際收益接近0的狀態(tài)。所以，在締造生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程中，電商企業(yè)要適時(shí)的變更自身的營(yíng)銷(xiāo)策略，將“價(jià)格戰“模式過(guò)渡到服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)上，打造電商企業(yè)服務(wù)職能的優(yōu)勢。
電商生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈還處于萌芽狀態(tài)，企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈條的布局還無(wú)法形成有力的協(xié)調，基本上是處于擴張的階段，生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵的還在于不同環(huán)節之間的協(xié)調和配合，以產(chǎn)品流轉為中心，是服務(wù)功能、成本結構的優(yōu)化，服務(wù)成為拉動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售的一大動(dòng)力，電商企業(yè)將以產(chǎn)品銷(xiāo)售為中心向上游和下游產(chǎn)業(yè)鏈擴張，進(jìn)而拓展綜合化平臺的概念，并由此衍生出更多的利潤驅動(dòng)點(diǎn)，本質(zhì)上電商的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈將顛覆現有的經(jīng)營(yíng)、推廣方式，在企業(yè)和用戶(hù)之間形成更好地粘性和互動(dòng)，并為企業(yè)帶來(lái)成本收益的大化。
